A partir de la encuesta mensual de los asociados de FEDIS HORECA – resultados desde más de 80.000 puntos de venta -, presentamos el avance del cierre y el balance de las claves del año 2025.
Tras recibir el grueso de los primeros datos que provienen de los grandes grupos de distribución y de los más destacados distribuidores a hostelería regionalmente, estamos en disposición de dar un adelanto de cifras, de claves y de tendencias que observan los más expertos de nuestro sector.
En este artículo añadimos las reflexiones y razonamientos que nos ha preparado nuestro Vicepresidente en FEDIS HORECA, también de ADISCAT, Gerard Isanta, Director General de B-Grup, actualmente con 18 almacenes alrededor de toda la geografía nacional, y con un importante liderazgo en buena parte de Cataluña.
LAS CIFRAS
Tras un mes de diciembre, muy por debajo de las expectativas fijadas en este último trimestre, proyectando un acumulado para el cierre de año que es el siguiente:
Casi plano Vs. 2024 en Volumen: +0,4%
Y sin poder capitalizar tan siquiera una subida de precios, plano en Valor: +0,3%
Compartimos en este breve artículo, las reflexiones y las claves que nos aporta Gerard Isanta, que explican el comportamiento de diciembre, pero también, la lectura global del resultado 2025. La conclusión principal es que no estamos ante un efecto puntual de un mes, sino ante un cambio estructural del canal que está tensionando el modelo tradicional de distribución.
1) Un cambio de modelo (no un “año malo”)
Durante décadas, la distribución HORECA ha operado bajo un modelo de éxito, dictado por el fabricante: territorialidad, intervención total, tarifas infladas y una promoción intencionadamente compleja. Fue un éxito. Pero hoy ese modelo está agotado: hace años que tocó techo y ya no responde al mercado.
2) Colapso operativo: tarifas mega infladas + recuperación de promociones = pérdida de control
El incremento continuado de tarifas ha hecho que el volumen de promociones y recuperaciones sea enorme. Esto desplaza el foco de control: antes el esfuerzo estaba en controlar clientes; hoy, en controlar proveedores y asegurar recuperaciones. El coste interno (horas y estructura) para administrar la complejidad del sistema crece de forma significativa.
3) Complejidad comercial (X+Y+Z): el cliente ya no compra “relato”
La política comercial de los fabricantes se ha sofisticado hasta el exceso (X+Y, X+Y+Z, PVPs altísimos, módulos de regalo, etc.). Esta complejidad es difícil de entender internamente por parte de nuestros equipos comerciales y controllers; y aún más complicado de explicar al cliente. Resultado: pérdida de eficacia comercial, sensación de “fuera de juego” y menor capacidad para defender precio/valor.
4) Macro-operadores con reglas distintas: ventaja competitiva
Los grandes operadores compiten con un modelo más simple: sin territorialidad, con venta selectiva de formatos de demanda y con precio directo. Con un mensaje claro y un precio transparente, captan clientes con mayor facilidad frente al modelo tradicional basado en tarifas y promoción compleja.
5) Choque entre 2 mundos offline vs online: ya no es transición, es obsolescencia
El digital (web, app, marketplace) crece y no entiende de territorialidad ni de tarifas infladas, ni de x+y. Los fabricantes han intentado replicar el modelo offline en online y el resultado es pobre: el sistema no se ha podido replicar. Quien opera con reglas digitales (simplicidad y precio directo) gana cuota, y estos no somos los Distribuidores tradicionales.
6) Migración estructural del consumo: HORECA → retail/proximity
Se observa una tendencia persistente de desplazamiento de consumo hacia retail/proximity: tiendas de conveniencia, “mercaurantes”, ready-to-eat/take-away/delivery desde supermercado. Parte de los momentos de consumo que antes eran 100% HORECA se están moviendo de canal.
El canal Horeca se va a “adelgazar” poco a poco, año tras año.
7) Presión de costes y erosión de márgenes (especialmente laboral)
A todo lo anterior se suma una escalada de costes, muy marcada en la partida laboral, que erosiona márgenes. Con márgenes históricamente ajustados, la sostenibilidad del distribuidor independiente se complica y limita la inversión (infraestructura, flota y, sobre todo, transformación digital).
La mejora de márgenes propuesta por los fabricantes ha sido insuficiente para compensar esta escalada de costes.
8) Modelo retributivo fabricante-distribuidor: incentivos saturados
El esquema retributivo actual y la multiplicación de objetivos/incentivos tiende a favorecer claramente al fabricante: cualquier desviación juega en contra del distribuidor. La saturación de campañas, seguimientos y objetivos reduce claridad, aumenta fricción y encarece la venta.
9) Nuevos partenariados
Cada vez estamos más cerca de que se rompan de verdad las reglas de juego (territorialidad + exclusividad), entendido como por ejemplo que un distribuidor de una marca de cerveza pueda coger otra marca, o un distribuidor de una marca de refresco, pueda también coger otra. Posible e inicialmente, en territorios distintos, pero tiempo al tiempo…
Conclusión Cierre Año 2025
En síntesis, diciembre y el resultado 2025, deben leerse como la manifestación de un choque entre un modelo offline que se está agotando y un modelo on line – digital que exige simplicidad, transparencia y eficiencia. En este contexto, competir solo “empujando sobre las ventas” es insuficiente: es necesario simplificar la propuesta, ganar control interno y acelerar la adaptación digital para mantener competitividad.
Hoy el modelo tradicional de nuestro sector muestra signos claros de obsolescencia.
No por el canal. Por el modelo.
En resumen, la batalla que NO podemos perder los distribuidores es seguramente la más importante de todas, el control del DATO (Fedis Dathos). La información es poder, será y es el verdadero poder.
Si dominamos esta faceta, parte de los puntos anteriores serán más fáciles de modificar/condicionar/mejorar/cambiar…
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